從技術(shù) leader 的角度出發(fā)，看技術(shù)人績(jī)效考核的痛。大多數(shù)公司里面總會(huì)因?yàn)?KPI 的考核方式而存在各種各樣的問(wèn)題，OKR 是一個(gè)在硅谷互聯(lián)網(wǎng)公司比較流行的做法。怎樣去理解 OKR 這個(gè)概念，并在技術(shù)團(tuán)隊(duì)中推行，從而使績(jī)效考核更合理也更有意義？

KPI 的困惑

索尼公司前常務(wù)董事天外伺朗的《績(jī)效主義毀了索尼》一文，曾經(jīng)在業(yè)界流傳甚廣，也激起了廣泛的爭(zhēng)議，支持的反對(duì)的意見(jiàn)和聲音到現(xiàn)在為止都還沒(méi)有停止。拋開文章的結(jié)論是否正確，觀點(diǎn)是否偏頗，索尼是否沒(méi)有真正理解 KPI 等爭(zhēng)議，單純從文章描述的現(xiàn)象來(lái)看，相信絕大部分公司里面都會(huì)存在類似的現(xiàn)象，例如：

我開始帶技術(shù)團(tuán)隊(duì)后，在績(jī)效考核這方面同樣遇到了類似的疑惑，例如：

OKR 的嘗試

帶著這些疑惑，我嘗試去進(jìn)行一些探索或者改進(jìn)，并試著去看看業(yè)界在面對(duì)這些問(wèn)題的時(shí)候是如何處理的，于是順利成章的找到了 OKR 這個(gè)在硅谷互聯(lián)網(wǎng)公司比較流行的做法。然而很遺憾的是，雖然 OKR 有 Google、Facebook 這樣的大公司光環(huán)，但我剛開始了解 OKR 的時(shí)候，基本沒(méi)看懂 OKR 和 KPI 的區(qū)別，感覺(jué)這兩個(gè)東西基本上是一致的，只是換了一個(gè)說(shuō)法而已。

我們以廣為流傳的谷歌投資人 John Doerr 介紹 OKR 的 PPT 中的樣例來(lái)看：

技術(shù)漫談：為何KPI毀了索尼，而OKR卻成就了谷歌？

我第一次看到這個(gè)分解的時(shí)候，第一感覺(jué)就是：這不就是 KPI 么？我們完全可以說(shuō)：主教練的 KPI 分為 3 點(diǎn)，每點(diǎn)都有量化指標(biāo)；公關(guān)經(jīng)理的 KPI 有 3 條，但其中有 2 條沒(méi)有明確的量化指標(biāo)，這點(diǎn)跟 KPI 不符合，但其實(shí)跟 OKR 自己的要求也是不相符的，例如如下的 OKR 要求第二條就是 measurable。

技術(shù)漫談：為何KPI毀了索尼，而OKR卻成就了谷歌？

雖然出師不利，但我并沒(méi)有放棄（幸好我沒(méi)有給自己在這件事上定一個(gè) KPI），而是繼續(xù)去查找更多資料，看看各種不同的解讀，再結(jié)合自己的思考和探索，然后在團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行了小范圍的嘗試，發(fā)現(xiàn)非常有利于解決之前遇到 KPI 相關(guān)的困惑，通過(guò)這樣的“探索 - 嘗試 - 思考 - 改進(jìn)”的方式，逐步真正的理解了 OKR，發(fā)現(xiàn) OKR 真是團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理的一個(gè)利器！接下來(lái)我將整理一下理解和實(shí)踐 OKR 的一些關(guān)鍵點(diǎn)，希望讓更多的人擁抱 OKR。

深入理解 OKR

理解 OKR 的第一個(gè)關(guān)鍵：OKR 與 KPI 的區(qū)別是什么？

OKR 全稱是 Objectives and Key Results，而 KPI 的全稱是 Key Performance Indicators，單純從名稱上來(lái)看，有點(diǎn)不同，但看起來(lái)又很類似，這也是我第一次接觸 OKR 的時(shí)候的疑惑，OKR 的 KR 和 KPI 沒(méi)什么區(qū)別，但實(shí)際上這兩者的關(guān)鍵差別就在名稱里面，如果不理解這個(gè)關(guān)鍵差別，實(shí)踐的時(shí)候就會(huì)感覺(jué) OKR 和 KPI 是類似的。

OKR 和 KPI 具體的差別表現(xiàn)在：OKR 的關(guān)鍵詞是 Objectives，KPI 的關(guān)鍵詞是 Indicators！

不要小看了這兩個(gè)詞的力量，正是這兩個(gè)詞決定了 OKR 和 KPI 的本質(zhì)差異：OKR 關(guān)注的是目標(biāo)，KPI 關(guān)注的是指標(biāo)。當(dāng)我們關(guān)注“目標(biāo)”的時(shí)候，我們會(huì)思考接下來(lái)我要做的事情是什么；而我們關(guān)注“指標(biāo)”的時(shí)候，我們會(huì)思考自己的工作如何評(píng)價(jià)。

為何這兩種思考方式差異非常大呢？有一句名言形象的說(shuō)明了這點(diǎn)：如果方向?qū)α?，就不怕路途遙遠(yuǎn)！而如果方向不對(duì)，指標(biāo)再漂亮都沒(méi)有意義，甚至指標(biāo)越漂亮就錯(cuò)的越大。目標(biāo)就是我們的方向，指標(biāo)就是評(píng)價(jià)我們做的事情的質(zhì)量。使用 OKR 的時(shí)候，我們的思維第一反應(yīng)是“我們的目標(biāo)是什么”；而使用 KPI 的時(shí)候，我們的思維第一反應(yīng)是“我們的職責(zé)是什么”，如果我們將思維固化在當(dāng)前的職責(zé)，那就不會(huì)去審視整個(gè)環(huán)境當(dāng)前的狀態(tài)以及后續(xù)可能的變化，也就不會(huì)及時(shí)的根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。

以《績(jī)效主義毀了索尼》一文中的例子為例：“具有諷刺意味的是，因單槍三束彩色顯像管電視機(jī)獲得成功而沾沾自喜的索尼，卻在液晶和等離子薄型電視機(jī)的開發(fā)方面落后了?！薄Ｒ?yàn)椴噬@像管是已經(jīng)在做的產(chǎn)品，按照 KPI 的方式去思考，自然是要將彩色顯像管銷量指標(biāo)做的越高越好；但按照 OKR 的方式去思考，就會(huì)發(fā)現(xiàn)行業(yè)都轉(zhuǎn)向液晶和等離子電視了，應(yīng)該盡快將目標(biāo)轉(zhuǎn)向液晶和等離子電視，而不是繼續(xù)將目標(biāo)放在彩色顯像管電視上。

再假設(shè)以快的和滴滴為例，如果按照 OKR 的方式來(lái)思考，快的的目標(biāo)應(yīng)該是“2014 年 Q4 超越滴滴”；如果按照 KPI 的方式來(lái)思考，快的的指標(biāo)可能是“2014 年 Q4 訂單數(shù)增長(zhǎng) 100%”，也許為了達(dá)到“2014 年 Q4 超越滴滴”這個(gè)目標(biāo)，最終確實(shí)要求“2014 年 Q4 訂單數(shù)增長(zhǎng) 100%”，但更可能的情況是為了達(dá)到“2014 年 Q4 超越滴滴”這個(gè)目標(biāo)，最終要求“2014 年 Q4 訂單數(shù)增長(zhǎng) 200%”，因?yàn)榭斓男枰紤]滴滴本身的增長(zhǎng)。單純從指標(biāo)來(lái)看，“增長(zhǎng) 100%”已經(jīng)是非常厲害的了，而如果從目標(biāo)來(lái)看，“增長(zhǎng) 100%”卻還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠！

彼得德魯克在《管理的實(shí)踐》中說(shuō)：“并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。所以企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)?！薄Ｎ矣X(jué)得這句話非常好的詮釋了 OKR 的本質(zhì)，以及 OKR 和 KPI 的區(qū)別，形象的提煉一下：OKR 讓我們做正確的事情，KPI 讓我們正確的做事情！

理解 OKR 的第二個(gè)關(guān)鍵：OKR 與 KPI 的聯(lián)系是什么？

雖然我們前面深入剖析了 OKR 與 KPI 的關(guān)鍵區(qū)別，但這并不意味著它們就是截然相反，水火不容的。我們?cè)趯?shí)踐中會(huì)發(fā)現(xiàn)，OKR 最后的 KR 和 KPI 看起來(lái)沒(méi)什么兩樣，這又是什么原因呢？主要原因在于 OKR 中的 KR 和 KPI 的表現(xiàn)形式是基本一致的，OKR 的 KR 也要求 measurable，這點(diǎn)和 KPI 的“量化”指標(biāo)基本一致，所以很多 KR 形式上看起來(lái)和傳統(tǒng)的 KPI 一樣。例如下圖，這里面的 KR 我們說(shuō)是 KPI 也基本沒(méi)問(wèn)題：

技術(shù)漫談：為何KPI毀了索尼，而OKR卻成就了谷歌？

OKR 和 KPI 的關(guān)系，用下圖來(lái)表示最形象不過(guò)了：

技術(shù)漫談：為何KPI毀了索尼，而OKR卻成就了谷歌？

根據(jù)上圖的描述，我們可以看到，OKR 首先確定 O，然后從 O 分解出 KR，然后用 KPI 或者 Milestone 的形式來(lái)表示 KR。

這里有一個(gè)細(xì)節(jié)需要特別注意：OKR 的 KR 可以是 KPI，也可以是 Milestone，這是為什么呢？關(guān)鍵在于 OKR 要求 KR 是 measurable，中文譯為“可衡量的”，而 KPI 的指標(biāo)要求是“可量化的”，也就是說(shuō)衡量的方法更加廣泛一些，可以是“量化”衡量，也可以是“里程碑”式的衡量。

同樣以《績(jī)效主義毀了索尼》一文為例，索尼公司彩色顯像管的開發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)的 KR 應(yīng)該是“19XX 年開發(fā)出彩色顯像管電視”，這是一個(gè)無(wú)法量化的目標(biāo)，但完全可以通過(guò)里程碑的方式來(lái)評(píng)估這個(gè)目標(biāo)是否達(dá)成；再以足球隊(duì)為例，皇馬足球隊(duì)的聯(lián)賽 KR 應(yīng)該是“奪取西甲聯(lián)賽冠軍”，這也是一個(gè)無(wú)法量化，但可以評(píng)估的結(jié)果，你總不能說(shuō)為了量化改為“奪取 1 個(gè)西甲聯(lián)賽冠軍”，因?yàn)?1 年內(nèi)根本不存在奪取多個(gè)西甲聯(lián)賽冠軍這個(gè)結(jié)果。

理解 OKR 的第三個(gè)關(guān)鍵：OKR 到底要不要和績(jī)效考核相關(guān)？

OKR 目前在美國(guó)硅谷的科技公司應(yīng)用并取得了很好的效果，但介紹 OKR 的文章里面無(wú)一例外的都提到了 OKR 和績(jī)效考核無(wú)關(guān)，例如 Facebook 的績(jī)效考核是 360 度環(huán)評(píng)，而中國(guó)公司的績(jī)效目前來(lái)看不太可能采用這種方式進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，那如果我們要推行 OKR，績(jī)效考核如何做？ 難道還要發(fā)明另外一套機(jī)制來(lái)進(jìn)行考核？

前面我們分析 OKR 和 KPI 的關(guān)系的時(shí)候，提到了 KR 其實(shí)可以用 KPI 或者 Milestone 的形式來(lái)進(jìn)行衡量，而這正好和我們傳統(tǒng)的 KPI 績(jī)效考核的形式是一致的，因此我認(rèn)為根據(jù) OKR 來(lái)進(jìn)行績(jī)效考核并沒(méi)有什么問(wèn)題，而且可以從已有的 KPI 績(jī)效考核平滑的過(guò)度到 OKR 績(jī)效考核，只要考核 OKR 的 KR 是否達(dá)成，達(dá)成情況如何就可以了。

例如，我們?cè)谥贫?KR 的時(shí)候，可以直接將結(jié)果等級(jí)包含進(jìn)去。以恒大足球隊(duì)為例，如果 KR 直接定“奪取聯(lián)賽冠軍”，那考核的時(shí)候只有兩種結(jié)果：達(dá)到和未達(dá)到，考核就比較粗粒度了，但如果 KR 為“保底 4 強(qiáng)，滿意亞軍，爭(zhēng)取冠軍”，那就可以進(jìn)行傳統(tǒng)意義上的績(jī)效考核了：4 強(qiáng)是“正常”，亞軍是“優(yōu)秀”，冠軍是“突出”，許老板也完全可以根據(jù)這個(gè)結(jié)果來(lái)決定發(fā)多少獎(jiǎng)金 ：）

根據(jù) OKR 進(jìn)行考核的時(shí)候，還可能出現(xiàn)另外一個(gè)問(wèn)題：KR 都達(dá)成了，但是目標(biāo)沒(méi)有達(dá)成。例如快的的目標(biāo)是“超越滴滴”，KR 是訂單數(shù)增長(zhǎng) 200%，但到了年底盤點(diǎn)一看，訂單數(shù)增長(zhǎng) 300%，但第一還是滴滴的，那這個(gè)到底算達(dá)成還是沒(méi)達(dá)成呢？其實(shí)如果按照 OKR 的核心是目標(biāo)這個(gè)點(diǎn)來(lái)看，肯定是沒(méi)達(dá)成，畢竟目標(biāo)是最關(guān)鍵的。

理解 OKR 的第四個(gè)關(guān)鍵：OKR 的“目標(biāo)”從哪里來(lái)？

OKR 最重要的是目標(biāo)，因此要求目標(biāo)本身就是正確的，不能憑空捏造或者胡亂猜想。一般在介紹 OKR 的文章里面，都會(huì)提到“自上而下”的目標(biāo)分解方式。例如球隊(duì)經(jīng)理確定球隊(duì)目標(biāo)，然后主教練和公關(guān)經(jīng)理再根據(jù)球隊(duì)經(jīng)理的目標(biāo)來(lái)進(jìn)行自己的目標(biāo)分解，通過(guò)這種一層一層的分解，逐步將大目標(biāo)分解到不同團(tuán)隊(duì)不同個(gè)人的一個(gè)個(gè)小目標(biāo)。這種分解方式要求團(tuán)隊(duì) leader 具備較強(qiáng)的業(yè)務(wù)理解能力。

我們?cè)趯?shí)踐中發(fā)現(xiàn)，單純采用“自上而下”的方式進(jìn)行分解還不夠，還需要“自下而上”的提煉，即：團(tuán)隊(duì)根據(jù)自己的業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)情況提出一些專業(yè)上目標(biāo)。以技術(shù)團(tuán)隊(duì)為例，假如現(xiàn)在的系統(tǒng)問(wèn)題比較多，團(tuán)隊(duì)成員花費(fèi)較多時(shí)間在處理各種線上數(shù)據(jù)問(wèn)題，雖然由于團(tuán)隊(duì)成員的能力很強(qiáng)，最終這些問(wèn)題對(duì)業(yè)務(wù)沒(méi)有什么大的影響，但站在整個(gè)團(tuán)隊(duì)的效率和質(zhì)量角度來(lái)說(shuō)，這樣肯定是不正常的，因此團(tuán)隊(duì) leader 可能需要提煉“系統(tǒng)存儲(chǔ)結(jié)構(gòu)優(yōu)化”這個(gè)目標(biāo)，而這樣的目標(biāo)是難以采用自上而下的方式分解出來(lái)的。

自上而下的目標(biāo)分解需要 leader 有很強(qiáng)的業(yè)務(wù)理解能力，而自下而上的目標(biāo)提煉要求 leader 有很強(qiáng)的專業(yè)能力，兩者相輔相成，缺一不可，因此可以看出，實(shí)行 OKR 其實(shí)對(duì) leader 本身也是一種考驗(yàn)，因?yàn)橐蟾吡恕?/p>

一個(gè)技術(shù)團(tuán)隊(duì) OKR 的實(shí)例

我們以一個(gè)假想的技術(shù)團(tuán)隊(duì)為例，假設(shè)這個(gè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)做一款購(gòu)物 APP，我們看看 OKR 應(yīng)該怎么做。

1、首先，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人（或者決策團(tuán)隊(duì)）要確定半年的業(yè)務(wù)目標(biāo)，這個(gè)業(yè)務(wù)目標(biāo)不能是眉毛胡子一把抓，而應(yīng)該綜合市場(chǎng)、用戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等分析的出來(lái)。例如：業(yè)務(wù)目標(biāo)可以是用戶量增長(zhǎng)，也可以是用戶活躍度，也可以是市場(chǎng)地位，還可以是訂單量，還可以是成交金額，還可以是利潤(rùn)……那這半年到底應(yīng)該以哪個(gè)或者哪幾個(gè)為目標(biāo)，這是業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人（或者決策團(tuán)隊(duì)）要想清楚的，而不能像 KPI 一樣，每個(gè)指標(biāo)都按部就班的設(shè)定一個(gè)增長(zhǎng)量就可以了。

2、假設(shè)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人確定這半年業(yè)務(wù)目標(biāo)是“用戶量增長(zhǎng)”，然后業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人分解了幾個(gè) KR，例如：“用戶量增長(zhǎng) 50%”，“從 XX 渠道買量 XX 萬(wàn)”（這個(gè)是 KPI 式的 KR）、“6 月底新增 XX 業(yè)務(wù)”（這個(gè)是里程碑式的 KR）。

3、那么技術(shù)團(tuán)隊(duì)拿到業(yè)務(wù) OKR 后進(jìn)行分解，注意這里的分解不是說(shuō)技術(shù)團(tuán)隊(duì)背一個(gè)類似“用戶量增長(zhǎng) 20%”這樣的指標(biāo)，因?yàn)檫@樣的指標(biāo)是無(wú)法衡量這 20% 到底是不是技術(shù)團(tuán)隊(duì)的功勞，而是要從技術(shù)的角度對(duì)業(yè)務(wù)的 OKR 進(jìn)行分解。例如：“從 XX 渠道買量 XX 萬(wàn)”這個(gè) KR 對(duì)技術(shù)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)關(guān)系不大，可以無(wú)需關(guān)注；而針對(duì)“6 月底新增 XX 業(yè)務(wù)”這個(gè) KR，技術(shù)團(tuán)隊(duì)直接將其轉(zhuǎn)換為自己的目標(biāo)即可。技術(shù)團(tuán)隊(duì)對(duì)“6 月底新增 XX 業(yè)務(wù)”這個(gè)目標(biāo)進(jìn)行分解，得出 1 個(gè) KR：“5 月 30 號(hào)完成開發(fā) XX 業(yè)務(wù)開發(fā)，6 月 15 號(hào)上線”、

4、針對(duì)“用戶量增長(zhǎng) 50%”這個(gè) KR，初看好像和技術(shù)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有太大關(guān)系，但實(shí)際上這就是技術(shù)團(tuán)隊(duì)需要基于業(yè)務(wù)來(lái)思考技術(shù)的一個(gè)典型 KR。技術(shù)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該從技術(shù)的角度去分析業(yè)務(wù)的目標(biāo)：哪些技術(shù)是和用戶增長(zhǎng)量相關(guān)的，這些技術(shù)目前是否具備，是否目前做的不好還有優(yōu)化空間。例如：影響用戶增長(zhǎng)量的一些技術(shù)指標(biāo)有“安裝包大小”、“App 啟動(dòng)時(shí)間”、“App 崩潰率”、“App 耗電情況”……等等，假設(shè)經(jīng)過(guò)分析后技術(shù)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為目前安裝包太大，并且 App 啟動(dòng)時(shí)間較長(zhǎng)，那么可以將這兩項(xiàng)相關(guān)的優(yōu)化作為技術(shù)團(tuán)隊(duì)的 OKR：“App 安裝包從 20M 縮減到 8M”，“App 啟動(dòng)時(shí)間從 2s 優(yōu)化到 500ms”，而這兩個(gè) KR，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人幾乎是不可能提出來(lái)的。

5、除了上面的自上而下的目標(biāo)分解外，技術(shù)團(tuán)隊(duì)也需要從團(tuán)隊(duì)和技術(shù)本身的角度來(lái)思考是否有這個(gè)階段需要重點(diǎn)做的事情。例如：我們團(tuán)隊(duì)目前的版本節(jié)奏較慢，而慢的原因是因?yàn)榘姹径喽鴾y(cè)試環(huán)境不足，測(cè)試環(huán)境不足是因?yàn)闄C(jī)器不夠，那可以得出一個(gè)目標(biāo)“解決測(cè)試環(huán)境不足導(dǎo)致版本等待的問(wèn)題”，分解出來(lái)的 KR 可以是“添加 4 臺(tái)測(cè)試環(huán)境機(jī)器”（是的，雖然是一件很簡(jiǎn)單的事情，但這也可以作為 KR），也可以是“引入 Docker，支持一臺(tái)機(jī)器搭建 20 套環(huán)境”（這個(gè) KR 比較符合技術(shù)人員的理解）。

通過(guò)這種 OKR 的方式進(jìn)行思考和分解，最終技術(shù)團(tuán)隊(duì)要做的事情如下：

“5 月 30 號(hào)完成開發(fā) XX 業(yè)務(wù)開發(fā)，6 月 15 號(hào)上線”

“App 安裝包從 20M 縮減到 8M”

“App 啟動(dòng)時(shí)間從 2s 優(yōu)化到 500ms”

“引入 Docker，支持一臺(tái)機(jī)器搭建 20 套環(huán)境”

寫在最后

OKR 對(duì)很多人來(lái)說(shuō)還是一個(gè)新事物，我接觸 OKR 并不久，也許還有很多東西沒(méi)有徹底理解，也許實(shí)踐中也還會(huì)遇到各種各樣的困惑，但是單純從思路的轉(zhuǎn)變來(lái)看，我認(rèn)為 OKR 不僅僅是一個(gè)績(jī)效和目標(biāo)管理方法論，更是一種“聚焦目標(biāo)”的思維方式，掌握這種思維方式后，不僅可以在工作中應(yīng)用，在個(gè)人生活中也完全可以應(yīng)用，并都能夠取得很好的效果！

作者介紹

李運(yùn)華，阿里游戲資深技術(shù)專家，帶領(lǐng)多個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，承擔(dān)架構(gòu)設(shè)計(jì)、架構(gòu)重構(gòu)、技術(shù)團(tuán)隊(duì)管理、技術(shù)培訓(xùn)等職責(zé)；專注于開源技術(shù)、系統(tǒng)分析、架構(gòu)設(shè)計(jì)，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的特點(diǎn)和發(fā)展趨勢(shì)有較深入的研究，對(duì)系統(tǒng)解耦、高性能、高可用架構(gòu)有豐富的經(jīng)驗(yàn)。