在大多數(shù)人眼中，激勵(lì)與獎(jiǎng)勵(lì)的區(qū)分并不是特別清晰，這兩個(gè)詞有相似之處，但也有巨大區(qū)別。

獎(jiǎng)勵(lì)是對(duì)員工工作結(jié)果的表彰，激勵(lì)則是考慮員工的內(nèi)在動(dòng)力，激發(fā)員工內(nèi)心情感。

這樣，從激勵(lì)的本質(zhì)上來(lái)看，設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制就一定要從人性的角度出發(fā)。

如何激勵(lì)員工，讓他們的積極性和主動(dòng)性不斷涌現(xiàn)？本文提供3種有效的激勵(lì)方法供你參考。以下，Enjoy:

激勵(lì)員工的3個(gè)方法，阿里、華為都在用（純干貨）

01 獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)

激勵(lì)與獎(jiǎng)勵(lì)，在大多數(shù)人眼中，區(qū)分并不是特別清晰，兩個(gè)詞有相似之處，但也有著巨大的區(qū)別。

首先，從定義入手，獎(jiǎng)勵(lì)的含義是給予榮譽(yù)或財(cái)物來(lái)鼓勵(lì)，而激勵(lì)代表的是激發(fā)勉勵(lì)，使人振作。

接下來(lái)，從兩者的內(nèi)容上加以區(qū)分。

● 因果層面：兩者的區(qū)別主要在前和后、因和果上。

獎(jiǎng)勵(lì)主要是對(duì)于結(jié)果的給予，而激勵(lì)多是先是因。獎(jiǎng)勵(lì)是行為的果，而激勵(lì)是行為的因。

● 包含層面：獎(jiǎng)勵(lì)是激勵(lì)的一種重要手段，使用得當(dāng)，能進(jìn)一步調(diào)動(dòng)人的積極性，激發(fā)人們自我完善的積極性。

● 實(shí)踐層面：獎(jiǎng)勵(lì)是對(duì)企業(yè)內(nèi)的員工或下屬的工作給予認(rèn)定，對(duì)其進(jìn)行物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。

激勵(lì)則是著重考慮下屬的內(nèi)在動(dòng)力，使員工在工作時(shí)能夠充滿熱情，是一種內(nèi)在的、更加深刻地激勵(lì)下屬的方式。

獎(jiǎng)勵(lì)是對(duì)員工的工作結(jié)果的表彰，激勵(lì)則是考慮員工的內(nèi)在動(dòng)力，激發(fā)員工內(nèi)心情感。

我們需要學(xué)會(huì)經(jīng)營(yíng)激勵(lì)。

經(jīng)營(yíng)激勵(lì)，顧名思義，就是激勵(lì)該如何營(yíng)造與規(guī)劃。

從激勵(lì)的本質(zhì)上來(lái)講，經(jīng)營(yíng)激勵(lì)就是如何從人性的角度來(lái)設(shè)計(jì)營(yíng)造激勵(lì)。

基本的激勵(lì)主要是為了提高組織內(nèi)員工的工作熱情、積極性、忠誠(chéng)度等。

從激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)容上，其包括了精神激勵(lì)、薪酬激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、工作激勵(lì)等。

建立有效的激勵(lì)機(jī)制以及實(shí)施有效的激勵(lì)措施是經(jīng)營(yíng)激勵(lì)的有效途徑。

泰勒在《科學(xué)管理原理》中談道：

“對(duì)通常所采用的最佳管理模式可以這樣定義：在這種管理體制下，工人們發(fā)揮最大程度的積極性；作為回報(bào)，則從他們的雇主那里取得某些特殊的刺激?！?/p>

什么是特殊的刺激？泰勒沒(méi)有給出答案，不過(guò)他提到了企業(yè)與員工共贏。

“科學(xué)管理的根本目的是謀求最高勞動(dòng)生產(chǎn)率，最高的工作效率是雇主和雇員達(dá)到共同富裕的基礎(chǔ)，要達(dá)到最高工作效率的重要手段是用科學(xué)化的、標(biāo)準(zhǔn)化的管理方法代替經(jīng)驗(yàn)管理?！?/p>

活力來(lái)源于機(jī)制，而最核心的機(jī)制則是激勵(lì)機(jī)制。

一部管理學(xué)的歷史，可以說(shuō)是一部研究如何激勵(lì)員工創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新的歷史。

激勵(lì)員工的3個(gè)方法，阿里、華為都在用（純干貨）

不管是泰勒的科學(xué)管理理論、赫茲伯格的雙因素理論、麥克利蘭的成就需要理論，還是張瑞敏的人單合一雙贏管理，本質(zhì)上都在關(guān)心一個(gè)問(wèn)題：

如何激勵(lì)員工，讓他們的積極性和主動(dòng)性不斷涌現(xiàn)？

那么，員工所有價(jià)值中什么最重要呢？這就是成就感，成就感是激勵(lì)機(jī)制的不二法門！

麥克利蘭對(duì)其成就感的定義是：爭(zhēng)取成功，追求優(yōu)越感，希望做得最好的需求！

什么樣的機(jī)制才有魅力？《肖申克的救贖》中，瑞德望著監(jiān)獄的高墻，對(duì)杜佛蘭說(shuō)：

“你看，這些墻很有趣。剛?cè)氇z的時(shí)候，你痛恨周圍的高墻；慢慢地，你習(xí)慣了生活在其中；最終你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己不得不依靠它而生存。這就叫體制化?！?/p>

人的行為是機(jī)制下的產(chǎn)物，我們都生活在某種體制下，受之約束，受之左右，久而久之，就形成了帶有某種特殊體制烙印的習(xí)慣。

哲學(xué)家說(shuō)人性是兩面的，不同的制度和機(jī)制會(huì)引導(dǎo)出不同的人性，天使和魔鬼的距離并沒(méi)有我們想象的那么遙遠(yuǎn)。

所以才有人說(shuō)，好的制度能夠讓人變成天使，壞的制度能夠讓人變成惡魔。

機(jī)制設(shè)計(jì)理論告訴我們，每個(gè)人在主觀上都追求個(gè)人利益，按照主觀私利行事，除非得到好處，否則參與者一般不會(huì)發(fā)自內(nèi)心地行動(dòng)。

諾貝爾獎(jiǎng)獲得者、機(jī)制理論之父赫爾維茨則認(rèn)為：

“設(shè)計(jì)者所制定的機(jī)制需要給每個(gè)參與者一個(gè)激勵(lì)，以使參與者在最大化個(gè)人利益的同時(shí)也能夠達(dá)到設(shè)計(jì)者所制定的目標(biāo)。

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02 華為的量子激勵(lì)

激勵(lì)分為激勵(lì)主體與激勵(lì)客體。

在委托代理中，委托人由于經(jīng)濟(jì)上的強(qiáng)勢(shì)而處于主導(dǎo)地位，因此可以用激勵(lì)來(lái)要求代理人按照自己的意愿行事。

這種帶有強(qiáng)制要求的激勵(lì)對(duì)受激者來(lái)說(shuō)具有不平等性。

從人的本性和主體性上說(shuō)，每個(gè)人都是平等的。

從激勵(lì)的對(duì)象上來(lái)講，自我激勵(lì)不再存在這種不平等性，更多的是一種內(nèi)心的驅(qū)動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)。

量子激勵(lì)的根基來(lái)源于量子理論，量子理論告訴我們：

如果你的想法和正常人一樣的話，那么你就可能落伍，可能一下子就會(huì)陷入思維的泥坑；但如果以一種獨(dú)到的、與眾不同的形式展示自己，你的成功率就會(huì)提高。

同樣的道理，信息時(shí)代中充滿著不確定性、不可預(yù)測(cè)性、跳躍性以及不連續(xù)性等。

量子理論的認(rèn)知模式，將跳躍波動(dòng)、不可控視為事物發(fā)展的常態(tài)，我們的思維方式和實(shí)現(xiàn)方式都將產(chǎn)生廣泛而深遠(yuǎn)的變革。

我們?cè)趺唇鉀Q組織中動(dòng)態(tài)的激勵(lì)問(wèn)題，怎樣在不可控中，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)作用的常態(tài)，需要構(gòu)建新的量子激勵(lì)理論。

根據(jù)量子理論的觀點(diǎn)，激勵(lì)的本質(zhì)應(yīng)該是以每個(gè)獨(dú)立部分的自我激勵(lì)為基礎(chǔ)，相互作用來(lái)應(yīng)對(duì)動(dòng)態(tài)性、復(fù)雜性與不確定性。

下面看看華為的所思所行。

在《埃森哲董事長(zhǎng)拜訪任總的會(huì)談紀(jì)要》（2015年）中，任正非講道：

“把不確定性的事情，由精兵組織來(lái)應(yīng)對(duì)。對(duì)確定性的事情，由平臺(tái)或共享組織來(lái)支持與服務(wù)。對(duì)不確定性的考核是風(fēng)險(xiǎn)的把握，對(duì)確定性的考核是效率與效益?！?/p>

同樣，在《人力資源政策要朝著熵減的方向發(fā)展》（2016年）中，任正非還講道：

“各部門的循環(huán)賦能、干部的循環(huán)流動(dòng)千萬(wàn)不能停，停下來(lái)就沉淀了，就不可能適應(yīng)未來(lái)新的作戰(zhàn)。預(yù)備隊(duì)方式的漩渦越旋越大，把該卷進(jìn)來(lái)的都激活一下。這種流動(dòng)有利熵減，使公司不出現(xiàn)超穩(wěn)態(tài)惰性。”

華為認(rèn)為ICT（電信服務(wù)、信息服務(wù)、IT服務(wù)及應(yīng)用的有機(jī)結(jié)合）是一個(gè)朝氣蓬勃的產(chǎn)業(yè)。身處ICT產(chǎn)業(yè)，華為不缺機(jī)會(huì)，只缺組織能力。

組織能力，就是如何有系統(tǒng)地主動(dòng)建設(shè)相應(yīng)的業(yè)務(wù)能力，并通過(guò)組織、流程、人才、決策機(jī)制等來(lái)集成和固化個(gè)人能力（個(gè)人能力就是公司里潛藏著碎片化的真知灼見）。

現(xiàn)在能力不足，源于過(guò)去業(yè)務(wù)不需要。

激勵(lì)員工的3個(gè)方法，阿里、華為都在用（純干貨）

湯因比分析過(guò)13個(gè)消失的文明，其中有個(gè)部落是牧羊文明，把怎么種草，怎么放牧，怎么提升羊的繁殖生長(zhǎng)，怎么產(chǎn)肉，怎么剪毛等牧羊技術(shù)發(fā)揮到極致。

后來(lái)氣候變遷，草地枯死，整個(gè)文明就消失了，因?yàn)檫@個(gè)部落只會(huì)牧羊，不會(huì)種地、打獵、捕魚。

能力是業(yè)務(wù)逼出來(lái)的。CT、IT、OTT領(lǐng)先公司的能力優(yōu)勢(shì)，不是天然的，都是被業(yè)務(wù)逼出來(lái)的。

華為創(chuàng)業(yè)初期做通信基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)，很多工程師不是學(xué)通信的在做通信，不是學(xué)軟件的在編軟件，是在沒(méi)有能力的情況下靠艱苦奮斗和業(yè)務(wù)壓力，在戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)會(huì)作戰(zhàn)的。

無(wú)數(shù)案例證明都是業(yè)務(wù)壓力逼迫了能力提升，而不是具備了能力才去作戰(zhàn)。在這樣的情境下，華為的激勵(lì)是與眾不同的。

在《任總與中國(guó)地區(qū)部代表及主管座談》（2017）中，任正非講道

“光是物質(zhì)激勵(lì)，就是雇傭軍，雇傭軍作戰(zhàn)，有時(shí)候比正規(guī)軍厲害得多。但是，如果沒(méi)有使命感、責(zé)任感這種精神驅(qū)使，這樣的能力是短暫的，只有正規(guī)軍有使命感和責(zé)任感驅(qū)使他能長(zhǎng)期作戰(zhàn)?！?/p>

促進(jìn)人才的流動(dòng)，推進(jìn)知識(shí)能力提升，基于貢獻(xiàn)差異拉開激勵(lì)差距，打破平衡，形成張力，多勞多得，獲取分享制等，這些都是華為這幾年耳熟能詳?shù)闹黝}詞。

在執(zhí)行公司的政策要求時(shí)不能僵化。比如在拉開激勵(lì)差距方面，必須基于真實(shí)貢獻(xiàn)差距。

如果團(tuán)隊(duì)成員之間的實(shí)際貢獻(xiàn)差異沒(méi)那么大，不能人為拉開激勵(lì)差距，導(dǎo)致大家覺(jué)得不公平，反而傷害了團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力。

究竟什么樣的人可以破格提拔？需要產(chǎn)生明顯超出平均水準(zhǔn)的業(yè)績(jī)。

舉例來(lái)說(shuō)，有個(gè)硅光項(xiàng)目，突破了這個(gè)項(xiàng)目，就可以大幅度增加技術(shù)先進(jìn)性和降低成本，可能給公司未來(lái)帶來(lái)數(shù)以億計(jì)的利潤(rùn)。

有四條路徑可走，項(xiàng)目就分成四個(gè)團(tuán)隊(duì)，誰(shuí)也不知道哪條路徑能成功。

● 其中光傳輸方面的同事帶著精兵強(qiáng)將，沿著最大概率的路徑走。

● 還有一位專家，他帶另外一個(gè)團(tuán)隊(duì)沿著第二大概率的路徑走。

● 還有一些技術(shù)骨干做第三條路徑。

● 第四條路徑，當(dāng)時(shí)判斷成功概率是最小的，就讓一個(gè)剛?cè)肼毜牟┦縼?lái)做。

后來(lái)，這位職級(jí)為15級(jí)的博士做成了。

同事把整個(gè)過(guò)程回溯，發(fā)現(xiàn)年輕博士的成功不是撞大運(yùn)，其理論和邏輯都是成立的，是憑實(shí)力取得了這個(gè)成功。像這樣的人才就給他破格提拔了五級(jí)。

所以，華為是基于實(shí)際貢獻(xiàn)差距來(lái)拉開激勵(lì)和回報(bào)差距的，不能為拉開差距而拉開差距，那樣會(huì)撕裂團(tuán)隊(duì)的合作文化。

這就是華為的量子激勵(lì)，它沒(méi)有基本規(guī)律可循，但是它最大的規(guī)律就是遵循了量子的基本規(guī)律。

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03 協(xié)同激勵(lì)

協(xié)同激勵(lì)是指以系統(tǒng)的觀點(diǎn)對(duì)各個(gè)激勵(lì)對(duì)象進(jìn)行科學(xué)的、適時(shí)的同步激勵(lì)，以達(dá)到協(xié)同效應(yīng)，從而獲得組織最佳的整體滿足組合的一個(gè)系統(tǒng)工程。

有學(xué)者將激勵(lì)的需求層次理論與期望理論進(jìn)行了整合，提出了相應(yīng)的團(tuán)隊(duì)協(xié)同激勵(lì)模型：

將團(tuán)隊(duì)協(xié)同激勵(lì)分為由團(tuán)隊(duì)地位和團(tuán)隊(duì)成就組成的外部激勵(lì)，由團(tuán)隊(duì)文化、團(tuán)隊(duì)融洽度、團(tuán)隊(duì)成員激勵(lì)組成內(nèi)部激勵(lì)。

在互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)背景下，個(gè)性化的規(guī)模定制逐漸成為主流。

無(wú)論是以阿里巴巴為代表的最早探索者，亞馬遜、沃爾瑪為代表的大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)與挖掘者，酷特智能、Uber等基于大數(shù)據(jù)的客戶個(gè)性化驅(qū)動(dòng)者，還是人人參與、一切個(gè)性化驅(qū)動(dòng)的Airbnb等，都在尋求大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)下企業(yè)的持續(xù)化發(fā)展。

Gigwalk、威客網(wǎng)站等對(duì)靈感設(shè)計(jì)者提供物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，wikipedia、MOOC的等級(jí)評(píng)定體系......

這些激勵(lì)手段實(shí)現(xiàn)了發(fā)包方、中介機(jī)構(gòu)和接包方三方之間的有效配合，證明了合理有效的激勵(lì)機(jī)制的重要意義。

眾包的有效協(xié)同激勵(lì)不僅存在于單一的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，也廣泛出現(xiàn)在深受大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)影響的商業(yè)零售業(yè)、金融業(yè)、制造業(yè)、文化產(chǎn)業(yè)等傳統(tǒng)或新興產(chǎn)業(yè)中。

從傳統(tǒng)模式下合約制為核心的密閉集中式轉(zhuǎn)向大數(shù)據(jù)時(shí)代下激勵(lì)機(jī)制為主導(dǎo)的自助協(xié)作式眾包，這是企業(yè)在當(dāng)今時(shí)代的發(fā)展要求，也是社會(huì)生產(chǎn)模式的革新蛻變。

激勵(lì)員工的3個(gè)方法，阿里、華為都在用（純干貨）

協(xié)同激勵(lì)包括顯性激勵(lì)、隱性激勵(lì)、活性激勵(lì)和涌現(xiàn)激勵(lì)。

● 顯性激勵(lì)

實(shí)施激勵(lì)的“硬件”，是預(yù)期在一定時(shí)限內(nèi)可獲得的實(shí)質(zhì)性補(bǔ)償?shù)目偤停c外在報(bào)酬相對(duì)應(yīng)，對(duì)激勵(lì)主體有短期的激勵(lì)效應(yīng)。

● 隱性激勵(lì)

實(shí)施激勵(lì)的“軟件”，指采用非公開的隱蔽的激勵(lì)手段，使激勵(lì)主體在不設(shè)防的心理下無(wú)意識(shí)地受到激勵(lì)，與內(nèi)在報(bào)酬相對(duì)應(yīng)，對(duì)激勵(lì)主體有中期的激勵(lì)效應(yīng)。

● 活性激勵(lì)

激勵(lì)主體根據(jù)一定的價(jià)值觀，對(duì)周圍事物的一種期望。

活性激勵(lì)反映在道德觀、善惡觀和是非觀上，它是知識(shí)聯(lián)盟激勵(lì)文化和激勵(lì)機(jī)制得以形成的土壤，對(duì)激勵(lì)主體有長(zhǎng)期的激勵(lì)效應(yīng)，屬于實(shí)施激勵(lì)的“濕件”。

● 涌現(xiàn)激勵(lì)

激勵(lì)主體在潛意識(shí)被活化后，靈活運(yùn)用顯性、隱性和活性激勵(lì)作用形成的激勵(lì)源。

涌現(xiàn)激勵(lì)形成后，激勵(lì)主體可以掌握激勵(lì)時(shí)機(jī)，控制激勵(lì)頻率，把握激勵(lì)程度，恰當(dāng)?shù)刂浼?lì)主體的行為和主體間關(guān)系，促使協(xié)同效應(yīng)涌現(xiàn)。

激中有勵(lì)，勵(lì)中有激，激勵(lì)二者互動(dòng)耦合，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)即涌現(xiàn)激勵(lì)。

關(guān)于作者：孫新波，東北大學(xué)工商管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師，管理學(xué)博士?，F(xiàn)任東北大學(xué)工商管理學(xué)院副院長(zhǎng)、東北大學(xué)全球企業(yè)轉(zhuǎn)型研究中心主任。

本文摘編自《管理哲學(xué)》，華章管理（ID：hzbook_gl）首發(fā)，轉(zhuǎn)載請(qǐng)與我們聯(lián)系取得授權(quán)。